Ogni prodotto ha una sua specifica storia, unica… se è realmente innovativo

Ma esistono metodologie che possono essere applicate, sotto il profilo concettuale, ad ogni processo di innovazione di prodotto.

Quanto segue nasce dall’esperienza di oltre 12 anni in innovazione di prodotti.

Per poter trattare in modo concreto l’argomento faremo l’esempio dei prodotti da costruzione, considerando come mercato target di partenza l’Italia e subito a seguire lo Spazio Economico Europeo (alla data di pubblicazione del presente articolo composto dai 28 Stati Membri della UE oltre a 3 membri dell’EFTA: Islanda, Liechtenstein e Norvegia).

Analisi Tecnico-Normativa

A dispetto di quanto si possa pensare, il punto di partenza è la conoscenza delle implicazioni tecniche e normative che ha il prodotto. Tali informazioni vanno sviscerate per comprendere tutte le funzioni effettive del prodotto oggetto di innovazione, questo servirà anche per l’analisi di utilità offerta, ovvero quali sono i problemi che risolviamo e come aiutiamo le persone a svolgere meglio il loro lavoro, da svolgersi successivamente (si veda il punto seguente).

Dobbiamo investigare cosa/chi/come/quando soddisfa attualmente tali esigenze (benchmark). Questa attività deve essere svolta non solo sotto il profilo tecnico (soluzioni esistenti), ma anche normativo. Le norme ci aiutano in questo processo, perché sono lo stato dell’arte delle conoscenze e per “andare oltre” dobbiamo assolutamente conoscere il punto di partenza, altrimenti corriamo il grosso rischio di perdere tempo e denaro in una non corretta analisi delle esigenze e aspettative iniziali.

Dobbiamo sapere con chiarezza cosa stiamo trattando

Di seguito si riporta uno schema riassuntivo del percorso logico necessario a questo lavoro:

Legenda:

Per approfondimenti sul significato di prodotto ad uso strutturale e sulla Marcatura CE (quando è obbligatoria e quando è volontaria attraverso un ETA) si rimanda al presente articolo.

Utilità e barriere

Come anticipato precedentemente, dobbiamo identificare quali sono i problemi che risolviamo o il lavoro che agevoliamo, questo modo di operare è più efficace del concentrarci sulla “segmentazione dei clienti“, divenuta ormai difficilissima e in molti casi anacronistica (fino a 10 anni fa ogni operatore economico rispettava i ruoli nella catena di fornitura, oggi gli studi di progettazione fanno da general contractor, le banche da agenti immobiliari, i fabbricanti di semilavorati o materie prime vendono direttamente il prodotto all’utente finale… nulla è ne sarà più come prima). Il risultato permette alla forza vendita di declinare con un lavoro “sartoriale” i vantaggi in funzione dei casi specifici che si trovano di fronte.

Quindi possiamo identificare i seguenti stakeholder principali in termini di macro categorie:

  • Customer: chi acquista (e paga) per il nostro prodotto.
  • Client: chi dobbiamo soddisfare affinché il customer acquisti il nostro prodotto.

Non sempre le figure di customer e client coincidono, ad esempio per un determinato prodotto che risolve delle problematiche di sicurezza in fase di posa e fornisce maggiori garanzie delle prestazioni finali dell’opera il client potrebbe essere il direttore lavori, mentre il customer l’impresa appaltatrice dell’opera o della lavorazione specialistica.

Se l’utilità fosse solo per il customer potrebbe accadere (e spesso accade) che il client ponga delle barriere all’utilizzo di tale prodotto… cosa che renderebbe difficile, se non impossibile, la vendita.

Questa categorizzazione si ferma agli aspetti macro, per l’analisi di dettaglio andremo invece a valutare il lavoro che agevoliamo o i problemi che risolviamo in termini funzionali e non soggettivi

Tra le principali barriere da considerare e gestire ricordiamoci l’inerzia mentale del settore (che esiste in tutti i settori).

Se ogni volta che ho sentito la frase “sono 20 anni che faccio in questo modo ed è sempre andato bene, perché ora dovrei rischiare di cambiare?” avessi ricevuto 10€., oggi sarei ricco!

Ma questo non deve essere visto come un problema, bensì come un’opportunità di dimostrare che il nostro nuovo prodotto può migliorare il modo di lavorare e/o risolvere dei problemi concreti. Ricordiamoci sempre che le perplessità di fronte ad un cambiamento sono legittime (in alcuni casi sono anche giustamente e fondatamente motivate) e vanno sempre tenute in conto. Ragioniamo e rispondiamo alle esigenze di utilità non con la testa dell’inventore e proprietario del nuovo prodotto (che vuole venderlo), ma con quella dello stakeholder che deve adottarlo e riconosciamo (se vi sono) le problematiche o i limiti presenti per poter correttamente ed onestamente rispondervi.

Anche per questa ragione valutiamo attentamente se il prodotto, affinché funzioni (livello di utilità e superamento delle barriere), potrebbe essere:

  • Associato ad un servizio: come il noleggio o il leasing, oppure al dimensionamento strutturale o energetico, o all’installazione…
  • Associato ad un altro prodotto (anche non nostro): vendite abbinate.

Per meglio capire tutti gli aspetti legati all’innovazione consigliamo di redigere uno o più business model secondo la seguente forma denominata CANVAS:

Tale visualizzazione grafica del modello di business aiuta a comprenderlo in tutti gli aspetti essenziali e a non “dimenticarsi nulla” (NDR. nei “segmenti di clientela” troveremo customer e client individuati).

Infine, aspetto fondamentale per l’organizzazione, ci fa comprendere se siamo allineati alla strategia complessiva e se la stessa è comprensiva del lavoro che stiamo facendo (o che dovremmo fare).

Business Case

Una volta compreso il prodotto e il suo “ecosistema” è il caso di capire se sarà redditizio per l’investitore!

Il Business Case è definito dal PMBOK 5° edizione (2013) come uno “studio di fattibilità economica utilizzato per stabilire la validità dei benefici di un componente già selezionato ma non sufficientemente definito“. In questa fase dobbiamo capire esattamente quali siano i ricavi ed i costi (con una certa tolleranza data dall’incertezza dell’avvio del progetto – che può variare dal -10/+70% al -5%/+20% in funzione dell’esperienza e confidenza che si ha sulla voce oggetto di analisi), per valutare se abbiamo la giusta marginalità per effettuare gli investimenti richiesti dall’innovazione.

Non confondiamolo con il Business Plan, quest’ultimo deriva da un lavoro molto più complesso e ampio che noi svolgiamo con i nostri esperti di finanza e contabilità.

Strategia di Go to Market

Scordatevi analisi troppo sofisticate di Total Addressable Market globale, iniziamo a capire cosa faremo puntualmente nei prossimi 3 anni, avendo una visione per i successivi 5 e 10 anni.

È bene quindi ricordare che quando parliamo di diffusione di innovazioni, tipicamente, si identificano i customer e client in funzione della penetrazione nel mercato[1]:

  • 2,5% Innovatori
  • 13,5% Primi adottatori (Early Adopters)
  • 34% Prima maggioranza (Early Majority)
  • 34% Ultima maggioranza (Late Majority)
  • 16% Ritardatari (Laggards)

[1] Diffusion of Innovations, 2003, 5° edizione, Everett M. Rogers

Gli innovatori e i primi adottatori cercano soluzioni non comuni. Non si accontentano di quelle considerate “standard”, anzi solitamente le rifuggono palesemente. Questi soggetti sono molto importanti perché ci dicono che l’innovazione funziona e può avere successo.

Ma il mass market, ovvero la diffusione di una soluzione ad una percentuale tale da essere autosufficiente e creare ulteriormente crescita, lo si raggiunge quando si inizia a “scalare” la prima maggioranza, cioè una penetrazione del 15-20% del mercato potenziale complessivo. Per scalare il mercato dobbiamo capire quali siano le leve giuste da utilizzare.

In estrema sintesi dobbiamo saper rispondere in maniera precisa a queste semplici domande:

  1. Dove, come e a chi fatturo i primi 100€.?
  2. Dove, come e a chi fatturo i primi 1.000€.?
  3. Dove, come e a chi fatturo i primi 10.000€.?
  4. …
  5. Dove, come e a chi fatturo il mio revenue target annuale?

La strategia di go to market deve tradursi nella conoscenza dettagliata del mercato, degli stakeholder, dei problemi e dei competitors, siamo tutti qui per produrre valore e per farlo è necessario che il prodotto sia venduto (con profitto).

Altri aspetti da considerare

  1. Brevetti: trattandosi di invenzioni, perché solitamente le innovazione di prodotto giungono a questo, è necessario svolgere a monte una ricerca di anteriorità per verificare che non vi siano brevetti esistenti in merito. Inoltre va compreso se si desidera (quando possibile) brevettare l’invenzione, in questo caso va posta molta attenzione alla riservatezza e a non pubblicare (e fare in modo che i nostri partner non pubblichino) informazioni in merito al prodotto, altrimenti cadrebbe la caratteristica di novità. Per queste attività ci appoggiamo a primari studi specializzati nella gestione dei brevetti, con il supporto dei nostri partner legali.
  2. Comunicazione e Marketing: serve un piano di comunicazione per i diversi stakeholders individuati (sicuramente customer e client) che sfrutti tutti i canali dove tali stakeholder si trovano (es: gruppi sui social media specializzati in materia, fiere specialistiche, convegni di associazioni di riferimento….). Dove stanno i nostri stakeholder, noi dovremmo stare per comunicare. Il piano di marketing dovrà essere in grado di dare lo sprint iniziale (introduzione sul mercato) ad un prodotto sconosciuto che vuole guadagnarsi spazio sul mercato a discapito di chi è già presente (che sicuramente non rimarrà a guardare). Oltre alla parte di comunicazione, sopra descritta, tale piano dovrà trattare i canali di vendita e le attività di advocacy.
  3. Strutture e canali di vendita: di cosa abbiamo bisogno per produrre e vendere nei tempi previsti? Facciamo tutto internamente o ci avvaliamo di terziarizzazioni? Ci conviene creare joint venture (nuove aziende, reti di impresa, alleanze/partnership…) o andare da soli?

Conclusioni

Nella realtà il processo di innovazione non è assolutamente lineare.

Scordiamoci che possa esistere un flusso ed una metodologia precisa come la matematica in grado di guidarci senza rischi di errore in quest’avventura

Sono le risorse coinvolte, internamente ed esternamente alla struttura organizzativa, che generano valore nel loro lavoro in team.

Dobbiamo vedere questo lavoro di innovazione come una vera e propria avventura che ci riempia di entusiasmo, per essere guidati da un leader capace (Project Manager) verso un obiettivo alto, carico di senso per cambiare il modo di lavorare del settore in cui vogliamo inserire il nostro prodotto.

La voglia di cambiare in meglio deve essere lo stimolo quotidiano e l’apertura mentale lo strumento da utilizzare

Allora saremo in grado di procedere con risultati incrementali, in modo agile, consolidando la nostra posizione ad ogni step che riterremo concluso, fino a giungere al momento del lancio (cioè quando possiamo finalmente vendere).

Lancio che non è la fine del lavoro, ma la partenza di uno nuovo. In quanto tutti i prodotti hanno un proprio ciclo di vita e va compreso quando è il momento di rilanciare nuove features o ritirarlo per sostituirlo con uno nuovo.

Serve aiuto?

ARM Process ha oltre 12 anni di esperienza nella gestione di innovazione di prodotto e può supportare le organizzazioni in un punto specifico, o in tutti, quelli del processo sopra descritto con strumenti consolidati ed una rete di esperti internazionale.

Se avete richieste di approfondimenti su casi specifici non esitate a contattarci.