A seguito dell’interessantissima e utile lettura del libro (che consiglio caldamente) “Lead Successful Projects” di Antonio Nieto-Rodriguez, the World’s Champion in Project Management, già citato con vero piacere nel precedente articolo sul Project Canvas, ho riassumere di seguito le azioni utili per guidare progetti di successo!

Voglio subito chiarire che la base per il successo dei progetti è la leadership, grazie alla quale nascono altri leader motivati (presenti a tutti i livelli) nell’ottenere gli obiettivi in grado di decretare il trionfo del progetto.

Ecco perché, se dovessi riassumere il concetto guida del presente articolo in una frase, direi che vogliamo

riposizionare la gestione dei progetti da una questione “tecnica” a un elemento “strategico” delle organizzazioni

Perché i progetti sono importanti?

La risposta sta nelle previsioni che entro il 2030 il 70% delle attività di business sarà gestita con progetti (oggi parliamo del 35% circa), mentre secondo altre previsioni l’80-95% del lavoro di un Senior Manager sarà gestire e priorizzare mix di progetti (il portfolio) per creare nuovo valore o, semplicemente, rimanere nel business.

Essendo il progetto, in poche parole,

qualcosa che non era stato ancora fatto

le organizzazioni orientate al futuro lo utilizzeranno in modo estensivo per gestire continui cambiamenti necessari a sfruttare le opportunità o per difendersi dalle minacce globali, con operations robuste e una cultura che supporti il cambiamento attraverso innovativi progetti in grado di generare valore.

Purtroppo però ancora molti progetti falliscono, o sono in ritardo, o oltre budget e questo spesso per una loro non “corretta gestione“.

Nonostante numerosi studi affermino che il Project Management ha un impatto economico tra il 7 e l’11% dei costi complessivi del progetto, quindi decisamente sostenibile rispetto alla minaccia di fallimento o dello sforamento del budget e/o dei tempi previsti, la loro gestione non è ancora una competenza chiave richiesta da molte organizzazioni.

Concludo questo paragrafo affermando che, in prospettiva, i Project Manager dovranno diventare Project Leader, ovvero essere in grado, non solo di stabilire “come deve essere fatto” (il project management), ma anche “perché e cosa deve essere fatto” (la strategia), al fine di ottenere i benefici attesi dall’organizzazione.

Quali sono le azioni utili al successo di un progetto?

Le ho riassunte di seguito per punti.

1. Selezioniamo le idee migliori:

Le idee ci ispirano a compiere grandi gesta, con le sole idee non generiamo valore, ma sono la scintilla che daranno vita a innovazioni che lo faranno. Partendo dall’assunto che la gestione dei progetti ha una forte connotazione tecnica (definire lo scopo, programmare le azioni, determinare i budget…) ma, come sopra affermato, anche strategica, definire il “perché vogliamo avviare il progetto” diventa fondamentale. Dobbiamo porci delle “powerful questions” che possano aiutarci a selezionare le idee da trasformare in concept (per approfondimenti in merito si consiglia la lettura del presente articolo):

    • Perché lo facciamo? Cosa produrremo di memorabile?
    • Risolviamo problemi? Se si, quali?
    • Il progetto produrrà benefici che ci saranno riconosciuti in valore?
    • Esistono alternative a questo progetto? Se si, quali?
    • Le condizioni (tempo, contesto) sono idonee a far partire il progetto?
    • Siamo certi di poter reperire le risorse (interne ed esterne) necessarie a portare a termine il progetto?

2. Stabiliamo la “tagline“

Troviamo la frase breve e diretta che riassuma in modo istantaneo la vocazione del progetto. Non è solo una questione di “marketing“, ma di grande capacità di sintesi che permeerà nella nostra mente e ci ispirerà nei momenti di crisi o di scelta, come una vera e propria “stella polare“. Inoltre ci consentirà di spiegare in “5 secondi” cosa vogliamo ottenere, creando narrazioni potenti che rimarranno nella memoria di chi ci ascolta.

3. Individuiamo gli elementi fondamentali logici

I “perché” che ispirano ci servono per motivare, ma servono anche i “perché” razionali per dare vita a un progetto di successo. Anche in questo caso poniamoci delle “powerful questions“:

    • Abbiamo un Business Case (da revisionare periodicamente per confermarne la validità) che giustifica l’investimento rispetto ai flussi di cassa futuri?
    • Gli obiettivi sono chiari e tangibili? Hanno ragioni profonde in grado di andare oltre le marginalità?
    • Abbiamo utilizzato dei criteri SMART per selezionare gli obiettivi e i relativi indicatori?

4. Otteniamo una forte sponsorship

Essere nella stanza dei bottoni dell’organizzazione è fondamentale, non solo grazie a progetti strategici innovativi che genereranno nuovo valore, ma anche per mezzo di una forte sponsorship, ovvero influente e interessata al progetto. Questa è la punta di diamante della governance del progetto ed è certamente uno dei principali stakeholder. Gestiamolo con cura, informandolo degli aspetti strategici del progetto, delle evoluzioni nei rapporti con gli stakeholder e offrendogli periodicamente una sintesi degli avanzamenti.

5. Fissiamo i deliverable

Definiamo in modo chiaro gli elementi tangibili che dovranno essere prodotti (prototipi, relazioni, report test, software, modelli di analisi…), elenchiamoli e associamoli alla WBS, assegnandone le responsabilità in modo univoco. Avere un elenco dei deliverable che devono essere prodotti agevolerà tutti i membri del team di progetto nel comprendere non solo i risultati, ma anche gli avanzamenti, le competenze richieste e le interfacce collaborative. Certamente nel corso del progetto questo elenco potrà variare, ma le eventuali modifiche saranno gestite in modo integrato, mantenendo sempre il focus sugli obiettivi complessivi del progetto. Partiamo dal concetto fondante che lo scopo (di cui i deliverable sono l’aspetto tangibile) deve essere definito in modo “marmoreo“, questo ci permetterà di stabilire accuratamente il budget (suddiviso nei Work Package che compongono la WBS e non “in blocco” su tutto il progetto) e i tempi. Non preoccupiamoci quindi di prenderci più tempo all’inizio per degli approfondimenti su questi temi, perché sarà tutto guadagno nel successivo proseguo. Ricordiamoci, infine, che quando individuiamo i deliverable destinati “sul mercato“, dobbiamo porre al centro del nostro progetto il “cliente finale“, perché lo stiamo “facendo per lui, non per noi“.

6. Lavoriamo in gruppo

“I risultati si ottengono con il lavoro di gruppo” questa affermazione appare scontata, ma è invece un concetto da ripetere (e ripetersi) come un mantra, aiutandosi con le seguenti “powerful questions” da porsi lungo tutta l’esecuzione del progetto:

    • I ruoli all’interno del team sono chiari (l’integrazione si ottiene solo con la specializzazione dei soggetti)?
    • Siamo in grado di creare un team motivato e un ambiente di lavoro dove i successi sono celebrati come l’impegno nel risolvere i problemi?
    • I membri del team hanno compreso gli obiettivi del progetto e li hanno “fatti loro“?
    • Abbiamo le necessarie competenze all’interno del nostro team?
    • I membri del team di progetto si incontrano periodicamente (fisicamente e/o virtualmente) per far avanzare il progetto? Negli incontri controllano la qualità dei risultati?

7. Gestiamo il tempo

L’importanza della corretta gestione temporale di un progetto è l’aspetto più sottovalutato, nella mia esperienza, nel nostro paese. Il tempo, inteso come durata del progetto, ma anche come il momento in cui devono avvenire degli eventi (milestone), è sovente largamente subordinato al budget (e quindi sottostimato come importanza). Stabilire le tempistiche e soprattutto le “deadline” aiuta incredibilmente le persone a focalizzarsi nello svolgere il lavoro richiesto. La gestione delle deadline è importantissima, dobbiamo utilizzarle con accortezza per permettere alle persone di avere scadenze gestibili che li pongano sotto la “giusta pressione“, non eccessiva da farli sbagliare, ma neppure troppo lieve da non farli “interessare“.  Questo perché i ritardi, secondo numerose ricerche, hanno 2 grossi impatti negativi:

    • Ingenerare costi addizionali, che qualcuno dovrà assorbire e, se non riconosciuti, portano solitamente a ulteriori ritardi (entrando così in un loop negativo pericolosissimo) e/o a un abbassamento della qualità.
    • Fanno diminuire i benefici attesi dal progetto e i relativi ritorni in modo estremamente negativo. In alcuni casi possono portare anche al fallimento del progetto stesso.

8. Comunichiamo in modo efficace ed efficiente

Stabiliamo sin da subito le modalità di comunicazione, le frequenze e le interfacce attraverso cui avvengono. Attenzione a non sommergere gli stakeholder e il team di progetto con troppe informazioni, perché creerete l’effetto opposto a quello di interesse e si perderanno le informazioni principali, oltre a dimostrare di non essere un buon project manager/leader. Far sapere tutto a tutti non è comunicare, capiamo cosa le persone necessitano di sapere, come e quando. Facciamo un’analisi approfondita degli stakeholder e per quelli definiti “principali” comprendiamo come gestirli. Ricordiamoci che il silenzio è un modo di comunicare e solitamente non è interpretato in modo positivo; è come vedere una tabella con una casella vuota, per alcuni potrebbe significare che il valore in essa sia zero, ma per altri che non è stato svolto quel lavoro.

9. Gestiamo i rischi

Una sessione di risk management, con tutto il team di progetto, è sempre estremamente utile, non solo per condividere i rischi presenti nel progetto (elencandoli), ma anche per comprendere come ci approcceremo agli stessi. Quest’ultimo perché il rischio, nel senso comune, è associato a una minaccia/perdita e nessuno la vuole. Il fatto è che il rischio deve essere visto come una moneta a 2 facce, da un lato ci sono le opportunità e dall’altro le minacce. Ognuno vorrebbe avere le prime escludendo le seconde, ma escludendo le minacce si corre il rischio di escludere anche le opportunità. I rischi vanno gestiti in modo equilibrato, perché è chiaro che una gestione del rischio troppo “blanda” porterà al possibile fallimento del progetto, ma una gestione del rischio “troppo stretta” renderà difficilissimo svolgere le attività. Dobbiamo condividere le giuste prassi di approccio al rischio che permettano la mitigazione delle minacce e lo sfruttamento delle opportunità che deriveranno dal successo del progetto, ricordandoci che: “nessun rischio = nessun valore“.

Come metterle in pratica in modo agile?

Molte delle azioni sopra indicate sono spesso sottovalutate dalle organizzazioni che intendono intraprendere progetti di innovazione. Il mio impegno quotidiano come Project Leader consiste nel far comprendere l’importanza di tutti questi aspetti e “dosarli” in funzione delle specifiche necessità.

Per questo ritengo il Project Canvas uno strumento strategico di gestione dei progetti estremamente valido da utilizzare, in grado di portare innovazione di valore nelle organizzazioni.

Concludo con un aforisma molto chiaro e altrettanto potente per la gestione di tutti i tipi di progetti:

Ciò che può essere misurato, può essere fatto

Ciò che può essere misurato facilmente sarà probabilmente considerato importante

Avete domande o feedback da lasciare?

Spero che le informazioni sopra possano esservi utili nella gestione efficace ed efficiente dei vostri progetti di innovazione. Se volete potete contattarmi ai seguenti riferimenti. Invece per iscriversi gratuitamente alla Newsletter, cliccate qui.

Grazie dell’attenzione e buona innovazione! ☺️