Competere per vincere

Come nelle gare ad alta velocità accade al pilota, anche nel business una paura ricorrente (e non balzana) del top management è quella di perdere il controllo (della propria organizzazione)

Voglio essere chiaro fin dall’inizio, questo articolo non promuove il micromanagement, ma pone una valida e più efficace ed efficiente alternativa al top management delle organizzazioni.

Sicuramente a livello operativo, per ottenere i risultati auspicati (e noi tutti siamo misurati sui risultati finali), non possiamo far altro che gestire sapientemente le risorse a disposizione secondo la strategia formulata.

In quest’era dove innovare è fondamentale, non solo per accrescere il proprio business, ma per rimanere nel business, le innovazioni di prodotto non sono le uniche a portare benefici, come ci insegna il Manuale di Oslo (edizione ottobre 2018), ma lo sono anche quelle di processo.

Questo articolo descrive un modello concreto e fattibile di innovazione di processo.

Un interessante incontro

All’Agile Business Day 2018 tenutosi il 15.09.2018 a Venezia ho avuto l’opportunità di assistere all’intervento di Bjarte BogsnesAn agile management model for new business and people realities

Con il suo intervento ci ha voluto illustrare, con esempi molto semplici ma efficaci, come è possibile ottenere migliori performance ed in maniera più semplice utilizzando sistemi che abilitano l’autoregolazione da parte degli utenti (es: la rotatoria per il traffico) anziché adottare sistemi, talvolta complessi, principalmente per l’esigenza di mantenere il controllo (es: il semaforo per il traffico).

La sua conclusione è stata che migliori performance per le organizzazioni sono possibili solo grazie al pieno coinvolgimento delle persone.

Questo modello di gestione è basato su 12 principi, 6 di Leadership e 6 di Management disponibili sul suo sito.

Gli stessi possono essere così riassunti e parzialmente interpretati dal sottoscritto:

  1. [Leadership] Mission: saper ispirare e puntare a “perché” alti e sfidanti (si consiglia la lettura di “I perché dell’innovazione“).
  2. [Leadership] Valori: stabilire valori che guidino le scelte per una cultura aziendale esplicita ed effettiva.
  3. [Leadership] Trasparenza: fornire le informazioni necessarie (e vere) per un’auto-regolazione, apprendimento e controllo da parte delle persone.
  4. [Leadership] Organizzazione: creare un senso di appartenenza all’azienda e team coesi in grado di agire efficacemente ed efficientemente secondo le esigenze effettive del mercato.
  5. [Leadership] Autonomia: credere e agevolare la capacità delle persone di agire in autonomia per il bene comune.
  6. [Leadership] Clienti: portare le esigenze ed aspettative del cliente al centro dell’azienda, spingendo sul valore da creare.
  7. [Management] Ritmo: seguire le effettive esigenze e gli eventi del business anziché scadenze prefissate (logica pull del Lean Management).
  8. [Management] Obiettivi: indicare la direzione e non fornire “numeri” immutabili (statici).
  9. [Management] Piani e Previsioni: gestire la pianificazione a livello operativo di business unit in modo snello e con obiettivi chiari.
  10. [Management] Allocazione delle risorse: creare una mentalità attenta ai costi (caccia agli sprechi come conseguenza della ricerca del valore – Lean Management) e rendere le risorse disponibili secondo le necessità (assetto variabili).
  11. [Management] Valutazione delle prestazioni: valutare le prestazioni in modo olistico e con feedback tra pari per l’apprendimento e lo sviluppo continuo.
  12. [ManagementPremi: riconoscere i successi ottenuti sul mercato (concretezza).

Riprendiamo di seguito alcuni di questi concetti.

Il controllo nell’era dei software

Negli ultimi mesi ho avuto l’opportunità di discutere con alcuni clienti sul tema dei software gestionali da implementare in azienda. Oggi abbiamo a disposizione una quantità di strumenti software incredibili, dalle potenzialità immense, in grado di gestire e processare, per poi mettere a disposizione, pressoché qualsiasi dato in tempo reale.

Questa funzionalità appare sempre come un vantaggio per chi vuole tenere saldo il volante del controllo aziendale. Ma in realtà questa esigenza può portare a degli inconvenienti non indifferenti. Per partire mi piace sempre ricordare che

il pilota da corsa ha pochi indicatore sul suo cruscotto

Troppe informazioni in realtà servono solo a soddisfare la bramosia di difesa di chi potrà dire “guarda che quest’informazione c’era” oppure “è perché non hai usato correttamente lo strumento a disposizione“.

È come firmare i contratti delle banche o delle assicurazioni, 7-8 pagine di condizioni in carattere 6 con una “X” in fondo su dove apporre la firma… questo modo di operare non genera la fiducia necessaria alla crescita, ma solo burocrazia attuale per un futuro contenzioso.

Badate non intendo dire che i contratti o i software di gestione non servono a nulla, anzi, ma devono essere improntati agli obiettivi effettivi richiesti e fruibili nella loro forma e sostanza dalle parti.

(l’efficacia del) controllo nell’era dei software

Coi software gestionali si spera sempre di avere uno strumento che “con un click” ci permetta di conoscere numeri, ore, minuti, Kg… tutto della mia azienda fino all’ultima attività dislocata nel territorio.

Siamo sicuri? Ma soprattutto il gioco vale la candela?

Dalla mia esperienza di consulente posso rispondervi: No.

Lo posso affermare dall’osservazione sulla reale gestione dei processi organizzativi. Spesso accade che questi sistemi sono utilizzati parzialmente e non a pieno delle loro potenzialità per ottenere le informazioni richieste, quindi non si ottiene ciò che si voleva, con conseguente frustrazione organizzativa. Ciò avviene perché alla fine ognuno si rende conto che il controllo è giusto, ma poi bisogna produrre risultati utili ai clienti, soddisfare i loro bisogni espliciti ed impliciti andando in contro alle loro effettive esigenze, più che rispettare rigidi flussi di dettaglio operativo.

Come fare quindi?

Quanto solitamente consiglio alle aziende è quello di mettere le persone giuste in condizioni di perseguire gli obiettivi aziendali (stabiliti attraverso una visione precisa di dove vogliamo andare), con gli strumenti idonei.

Lavorare per creare consenso attorno ad una visione, puntare ad illustrare quali sono i target ad alto livello più che concentrarsi su budget a cascata, focalizzarsi sull’attenzione ai margini ed ai costi per lasciare fare le cose a chi le fa.

Prendiamo l’esempio di un’azienda manifatturiera: certamente il responsabile di reparto saprà meglio del top manager di cosa ha bisogno il reparto per funzionare e per raggiungere i target produttivi e di marginalità, per questo è lui che va ascoltato su come migliorare il processo che gestisce. Il responsabile a sua volta lascerà che sia l’operatore a illustrare come migliorare la gestione a bordo macchina e così via. Ecco cosa significa mettere le persone (giuste) in condizione di lavorare.

Noi non siamo in grado di insegnare ad un cavallo di razza come correre, ma possiamo nutrirlo e metterlo nelle condizioni ideali affinché possa sviluppare tutto il suo potenziale, solo così la scuderia potrà vincere

Sul tema del controllo di gestione delle commesse, ad esempio, vi posso suggerire una gestione agile che può essere molto efficace, oltre che certamente efficiente.

Conclusioni

L’innovazione vincente è collaborativa, il punto di forza di un’azienda deve essere la comprensione e la capacità di interpretare ciò che accade nel proprio contesto (esterno e interno) e lasciarsi contaminare positivamente dalle migliori pratiche secondo una chiara visione di dove vuole andare e con chi. Oggi l’organizzazione deve seguire la fluidità dei mutamenti del contesto in cui opera, ha bisogno di un saldo scheletro portante, ma anche di sempre maggiori occhi, orecchie e spunti che possono giungere anche dall’esterno, non chiudendo le porte all’autodeterminazione che non potrà che diventare autocommiserazione in futuro.

ARM Process ha oltre 15 anni di esperienza nella gestione dell’innovazione di prodotto e processo. Se avete richieste di approfondimenti su casi specifici non esitate a contattarci.