La risoluzione dei problemi è il processo che attuiamo, nella vita privata e lavorativa, per trovare la miglior soluzione ad uno o più problemi
La teoria del management fornisce numerosi strumenti e metodi a supporto di questa attività, ma non sempre prendiamo decisioni sulla base della sola razionalità. Ad esempio, secondo uno studio, il 90% del nostro comportamento di acquisto è inconscio (fonte: Martin Lindstrom – Neuromarketing, 2013).
Ma ciononostante abbiamo sempre bisogno di una salda e razionale risposta alla domanda
perché l’hai fatto?
Questo perché noi siamo sia animali (istintivi), che homo sapiens (razionali). Quindi il nostro cervello è in grado di processare immagini, suoni, rumori e parole per restituire emozioni, così come di apprendere e farci porre delle domande per dare un senso alle cose.
Oggi la moderna scienza ha superato questa suddivisione così netta del nostro cervello, ma il concetto base rimane.
La ricerca
Tornando al problem solving, ai leader aziendali è chiesto di prendere decisioni in ogni momento. È interessante quindi il risultato di sintesi di questa ricerca denominata CEO Genome Project che è stata condotta per oltre 10 anni valutando 17.000 dirigenti, tra cui più di 2.000 CEO (Chief Executive Officer – CEO, in inglese americano / Amministratore Delegato – AD, in italiano / Managing Director – MD, in inglese britannico / Directeur Général – DG, in francese…) ed ha coperto tutti i principali settori industriali di aziende della classifica Fortune 100.
La stessa delinea 4 caratteristiche che hanno in comune i CEO che hanno ottenuto performance eccellenti in azienda:
- Decidere in tempi brevi e con convinzione: una scelta sbagliata è comunque meglio di una non-decisione, che potrebbe bloccare altri processi, ovvero creare colli di bottiglia. Questo non significa prendere decisioni a caso, ma processarle velocemente e rimanere sul pezzo costantemente per correggerle ove e se necessario.
- Volontà di incidere: come ottenere il 75% di successo in più rispetto alla media? Coinvolgendo gli stakeholder principali, comprendendone le esigenze e riuscendo ad allineare gli obiettivi comuni per creare valore, tenendo sempre saldo il timone nella direzione giusta. Questa non è democrazia, che in azienda non esiste, ma saper condividere le scelte con la capacità di ascoltare le possibili obiezioni e gestire i conflitti che tutte le soluzioni portano, così da dare importanza alle persone, perché la loro opinione conta.
- Adattamento proattivo: tutti sanno (o dovrebbero) che la nostra attenzione si deve focalizzare sul breve, meno e lungo periodo. Quello che pochi fanno è focalizzarsi maggiormente sul lungo periodo, con una visione da utilizzare come cartina di tornasole ad ogni decisione importante. Grazie a questo mind set è possibile far fronte a difficoltà impreviste, per le quali non esistono soluzioni “da manuale”, in quanto si dispone della “big picture” e non solo di un frammento di essa per poter valutare le effettive minacce ed opportunità.
- Produzione costante di risultati: produrre risultati è fondamentale, è solo con questi che si valutano le scelte e le capacità. Per farlo serve un team costruito sulla qualità anziché sul comfort personale o sulla lealtà (come spesso accade, soprattutto nella politica italiana).
Come fare
Se ci troviamo costantemente in situazioni nelle quali dobbiamo risolvere dei problemi, sicuramente saremmo sotto stress. In questa situazione il metodo aiuta più che mai, ecco come fare:
- Mantenere la calma. Se il capitano si agita lo faranno anche i membri del suo equipaggio, se invece il capitano è calmo…
- Capire quali emozioni state vivendo, potrebbero essere delle ottime intuizioni o solo stress. Le emozioni vanno comprese per dare loro un senso e non subirne gli effetti (soprattutto indesiderati).
- Domandiamo, domandiamo e domandiamo. Talvolta bastano delle domande ben formulate per risolvere i problemi. Non poniamo mai domande per attribuire intenzioni, es: tu hai detto questo perché vorresti fare quello? Così facendo abbiamo insinuato qualcosa e attribuito un’intenzione (giusta o sbagliata che sia non agevola la gestione dei rapporti.). Molto semplicemente poniamo le 5 “W” del giornalismo:
- What happened?
- Why did that happen?
- Who was involved?
- Where did it take place?
- When did it take place?
- Applichiamo il “what if” per comprendere quali potrebbero essere i possibili effetti e di questi, quali quelli che ci interessano (per la nostra visione).
- Condividiamo le ipotesi formulate con i soggetti (interni ed esterni alla nostra organizzazione) che riteniamo possano darci obiettivamente e con competenza un giudizio utile, anche in contrasto. Anzi più siamo in grado di rispondere obiettivamente a dubbi e obiezioni più sapremo che la nostra idea funziona.
Problema risolto?
Potrebbe essere molto più efficace (in termini di qualità delle soluzioni) ed efficiente (minor time to market ed non utilizzo di risorse interne che invece possono rimanere focalizzate sul core business) avvalersi di un aiuto esterno. ARM Process affianca organizzazioni pubbliche e private dal 2005 nel creare innovazione di valore.