Da circa 20 anni l’outsourcing è diventata una pratica molto utilizzata nella gestione del business.
Fondamentalmente sono due le ragioni per cui si esternalizza un’attività o servizio:
- L’Organizzazione dispone del know how per potere svolgere al suo interno il processo esternalizzato, ma è più efficiente affidarlo a organizzazione specializzate (es: logistica).
- L’Organizzazione non dispone del know how per potere svolgere al suo interno il processo esternalizzato, in questo caso diventa efficace affidarlo a organizzazione specializzate (es: progettazione).
Nell’evoluzione del rapporto cliente-consulente il ruolo classico della consulenza è decisamente cambiato entrando naturalmente in crisi. Di questo ne ho parlato in un precedente post, ricevendo interessantissimi feedback. Uno in particolare, quello di Enrico Nardelli, credo abbia centrato maggiormente la possibile soluzione per il cambiamento, cito testualmente:
“…la chiave di volta per il futuro potrà essere il coinvolgimento diretto del consulente dentro il business”
Concordo appieno!
Oggi è necessario comprendere come ristabilire un rapporto che non risulti vincolante nei soli termini degli obblighi contrattuali, ma sia bensì in grado di portare valore considerando la mutabilità delle esigenze organizzative e del contesto in cui si opera, lavorando costantemente assieme per ottenere benefici reciproci.
Dobbiamo iniziare a ragionare in termine di outsourcing.
L’outsourcing al posto del consulting per rafforzare il rapporto di partenariato con i clienti, innovando il modello di business della consulenza
Ad esempio: un’organizzazione chiede un supporto per l’innovazione del proprio modello di business, in quanto non dispone di tale know how (punto 2. sopra). A seguito della definizione della strategia per l’innovazione inizia l’esecuzione da attuare nel modo più efficace possibile, solitamente con un supporto esterno (punto 1. sopra).
Ora qui sta il bivio.
Da una parte proseguire con proposte puntuali di consulenza e assistenza (metodo tradizionale), dall’altra parte proporre un’attività di outsourcing nella gestione dei processi d’innovazione dell’organizzazione (nuovo modello di business).
Quest’ultima proposta risulta vincente soprattutto per le PMI orientate maggiormente sull’operatività, cioè ai risultati immediati, che possono concentrarsi sui propri processi core, esternalizzando quelli a supporto, seppur strategici.
Per queste ragioni vi dico che
il consulente di domani sarà l’outsourcer
Esistono due punti deboli di questo modello:
- Il rischio di abuso di outsourcing, che svuota di fatto di personale competente le organizzazioni.
- Il rischio di dipendenza dagli outsourcer, quando gli si affidano in toto i processi core aziendali.
Ed ecco come affrontarli: nel primo caso l’imprenditore dovrà avere visione e fiducia in un modello di crescita sostenibile che non si concentri solo sulla snellezza finanziaria. Nel secondo caso l’imprenditore dovrà mappare i processi core aziendali e mantenerne il pieno controllo e l’eccellenza operativa.
