Tutte le risorse necessarie al successo hanno un costo

In organizzazioni mature la loro gestione avviene in centri di costo strutturati, quest’attività va sotto il nome di controllo di gestione (controlling).

Ogni risorsa del centro di costo deve essere sempre controbilanciata dal valore che essa porta al successo dell’organizzazione, ovvero il “contropeso” da mettere sulla bilancia dalla parte opposta del costo.

Come stabilire il valore della risorsa è in funzione della sua natura:

  • Finanziaria: equity, prestiti, mutui, leasing. Si pesa denaro con denaro e l’area finanziaria, governata dal CFO (Chief Financial Officer), ci dice cosa conviene fare.
  • Materiale: macchinari, immobili. In questo caso la valutazione è di tipo industriale, sulla base dell’efficientamento della produttività e/o della logistica.
  • Immateriale: marchi, brevetti, database. Qui abbiamo un mix di competenze necessarie, che vanno dal marketing (valore del marchio) all’industriale (valore del brevetto), al commerciale (valore dei database).
  • Umana: in questo casa abbiamo il responsabile delle risorse umane per aiutarci a comprendere il valore delle competenze, abilità, capacità e leadership presenti e necessarie.

Nell’attuale situazione di mercato la figura che più si trova a fianco del CEO (Chief Execution Officer – Amministratore Delegato) nel prendere le decisioni strategiche è il CFO. Questo è dovuto alla scarsa liquidità e alla necessità perentoria di avere lo stato corrente dello stato economico e patrimoniale in ogni momento e non solo nel bilancio semestrale o (peggio) annuale.

Ma dobbiamo sempre ricordarci che in tutte le strategie che le organizzazioni sviluppano per il proprio successo, gli elementi abilitanti “enablers” necessari sono:

  • Capitale umano: competenze, talento, conoscenze.
  • Capitale informativo: sistemi informativi, reti informatiche, business intelligence.
  • Capitale organizzativo: cultura, leadership, lavoro di gruppo.

Per questo il responsabile delle risorse umane deve essere un elemento centrale della costruzione della strategia assieme al CFO e al COO (Chief Operating Officer).

Eppure quello che ancora oggi osservo nelle organizzazioni è che troppo spesso questa figura è un amministrativo del personale, chiamato a intervenire in tematiche come: paghe, premi, assunzioni, permessi…

…raramente vedo piani di sviluppo del personale a supporto della strategia aziendale

La figura del CHRO (Chief Human Resources Officer) dovrebbe entrare nella gestione della strategia, assumere il ruolo di agente di sviluppo del capitale umano nell’organizzazione e capire quindi come portare valore duplice, all’organizzazione e alla persona, sviluppando una cultura organizzativa per il successo dell’organizzazione.

A tal proposito consiglio l’approfondimento dedicato sulla rivista Harvard Business Review Italia n° 7/8 del 2015.

Il messaggio che intendo portare in questo articolo è il seguente:

ogni qual volta che parliamo di risorse e dei relativi costi, è necessario avere, nell’altra mano, l’insieme di valori, collegati alla strategia, con i quali motivare le scelte… altrimenti si corre il rischio di addentrarsi nella gestione delle risorse al massimo ribasso

La minaccia di gestire le scelte al massimo ribasso deriva da un comune meccanismo, che trova applicazione nel nostro quotidiano. Se andiamo al supermercato e vediamo due dentifrici che ci sembrano uguali, prendiamo naturalmente quello che costa meno. Così facciamo ogniqualvolta la scelta verte su qualcosa di cui non percepiamo differenza. Le scelte strategiche non sono sicuramente da meno.

Conoscere il reale valore di ciò che stiamo scegliendo è quindi fondamentale, soprattutto per il capitale umano, che come tale funziona in un’organizzazione sana e con i giusti stimoli.