Premessa

Chi si occupa di comunicazione, sia in termini professionali che come importante soft skill della propria attività, sa molto bene che l’80% delle informazioni che arrivano al cervello passano attraverso la vista. Per questa ragione utilizzare metodologie semplici e grafiche è la scelta vincente per centrare l’obiettivo di far comprendere il proprio messaggio.

Nel corso degli anni, la teoria e la pratica del management, hanno sviluppato molti strumenti di gestione della strategia e del business che utilizzano tale modalità comunicativa, basti pensare alla SWOT, certamente lo strumento più noto e diffuso a livello globale per definire e comunicare la strategia. Ma altri e ben più potenti strumenti hanno affinato tale metodologia fornendo nuove modalità utili per la definizione e gestione della strategia e del business.

Parimenti, anche nella gestione dei progetti queste modalità di comunicazione sono utili, considerando che il 90% del tempo di un Project Manager è utilizzato per comunicare.

Per questa ragione riporto, in questo articolo, uno strumento che ho personalmente implementato per impostare e valutare un progetto lungo tutta la sua vita, di immediata comprensione e semplice utilizzo in grado di fornire la “big picture” degli elementi essenziali per gestire un progetto con successo.

Modelli (utili) di riferimento

Quando ibridiamo, ovvero prendiamo modelli esistenti per crearne di nuovi che siano “abiti su misura per noi“, dobbiamo sempre partire dalla conoscenza degli strumenti utili esistenti, per non ripetere possibili errori già commessi e assorbire il meglio dall’esperienza pregressa disponibile. Un esempio di ibridazione dei metodi agili di project management è stato approfondito in un articolo dedicato.

Questo lavoro fondamentale e senza fine di comprendere come migliorare il nostro lavoro deve partire dalla consapevolezza che non esiste un modello giusto per noi in termini assoluti, ma dobbiamo impegnarci a trovare la nostra “ricetta magica“. Concetto ben sintetizzato nell’aforisma di George Box (1919-2013):

tutti i modelli sono sbagliati, ma alcuni sono utili

Vediamo quindi quali sono i modelli utili da cui sono partito per questo lavoro.

The Golden Circle

È un modello di comunicazione nato per spiegare come i leader leggendari sono stati in grado di ispirare, piuttosto che manipolare, al fine di motivare le persone a ottenere grandi risultati.

Il concetto base di questa metodologia, inventata da Simon Sinek e presentata al TED del 2009, è molto semplice, si tratta di cambiare le nostre abitudini comunicative: “cominciando dai perché” facciamo qualcosa e non dal “cosa” facciamo o “come” lo facciamo. Questo perché: “le persone non comprano ciò che fai, ma perché lo fai”.

La spiegazione di questo modello e della sua importanza nell’innovare è ben spiegata nell’articolo “I perché dell’innovazione“.

Business Model Canvas

Moltissimi di voi conoscono questo strumento strategico di “Business Design” che utilizza la potenza del linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi che generino valore. Lo stesso è stato inventato da Alex Osterwalder nel 2005.

A mio personale parere il primo vero strumento strategico di “Business Design” è stata la Balanced Scorecard, inventata nel 1992 da Robert S. Kaplan e David P. Norton con la pubblicazione del loro articolo “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance” sulla rivista Harvard Business Review (gennaio–febbraio: 71–79). Un’applicazione della Balance Scorecard, per la prospettiva “Apprendimento e Crescita“, nella quale si esemplifica la potenza della visualizzazione e dei rapporti causa-effetto nel trovare le leve della crescita del proprio business, è contenuta nell’articolo “Competenze e Profitto“.

Nel seguente articolo trovate degli esempi di Business Model Canvas, Balanced Scorecard e della loro ibridazione con la strategia Oceano Blu.

PMBOK® Guide

È la “Guide to the Project Management Body of Knowledge” (da cui l’acronimo PMBOK), edita dal PMI come risorsa fondamentale per un’efficace gestione dei progetti in qualsiasi settore.

Il Project Management è definito dal BMBOK come l’applicazione di conoscenze, processi, capacità, strumenti e tecniche appropriate che possono avere un impatto considerevole sul successo del progetto generalmente riconosciute come buona prassi. “Generalmente riconosciute” significa che le conoscenze e le pratiche descritte sono applicabili alla maggior parte dei progetti per la maggior parte delle volte e che vi è consenso generale sul loro valore e utilità, “Buona prassi” significa che vi è accordo generale sul fatto che l’applicazione di tali conoscenze, capacità, strumenti e tecniche può incrementare le possibilità di successo su un’ampia gamma di progetti.
La loro conoscenza è un prerequisito per la corretta gestione del progetto, ma questo non significa che devono sempre essere applicate uniformemente a tutti i progetti; la responsabilità di determinare ciò che è adeguato ad ogni singolo progetto resta a carico dell’organizzazione e/o del gruppo di progetto guidato dal Project Manager.

Di Project Management abbiamo specificatamente parlato nei seguenti articoli: I progetti che danno i risultati… attesi e Gestire per vincere.

Il Project Canvas

Arriviamo ora al cuore dell’articolo.

Oggi esistono già modelli di “Project Canvas” liberamente accessibili e tutti partono dal “Business Model Canvas” arricchito, in termini di layout, con le prassi di Project Management.

Di seguito riporto i 3 che professionalmente ritengo più validi con la descrizione dei loro vantaggi (a mio parere):

Fonte: http://www.projectcanvas.dk/project-canvas.pdf

Il suo principale vantaggio è quello di porre le milestones e l’elencazione delle attività, necessarie ad adempiere allo scopo del progetto, nella parte centrale del Canvas con alla fine del flusso il “risultato finale del progetto“. Ritengo questo strumento molto utile per il kick off di un progetto o per l’intera gestione (o revisione) di progetti che hanno una durata non troppo estesa e/o un numero di attività non eccessive. Sembrerebbe pensato per la creazione di siti web, servizi e prodotti analoghi.

 

Fonte: http://www.ipma.world/assets/pic2-1.png

Il suo principale vantaggio è quello di incorporare le metodologie dell’International Project Management Association (IPMA) per la gestione di qualsiasi tipologia di progetto (ad esempio il “budget” ha uno slot chiaro e dedicato e non solo nei “constraints” del modello precedente, inoltre la gestione del “customers“, nonché “owner“, è esplicita e dedicata). In questo caso troviamo, nella parte inferiore del Canvas, la gestione temporale del progetto. Ritengo questo strumento estremamente utile per il kick off e/o revisione di un progetto.

 

Fonte: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8b/INNOVATION_PROJECT_CANVAS_%28Morley_2014%29.xlsx.pdf

Il suo principale vantaggio è quello di essere stato pensato e realizzato per l’innovazione con l’inserimento esplicito del Business Case, attività spesso sottovalutata, se non addirittura omessa, nella fase di avvio di un progetto d’innovazione. Consiglio l’utilizzo di questo strumento nel processo prodromo all’avvio, quando dobbiamo capire se e perché partire con un progetto di innovazione.

 

Infine, ma non certo per importanza, vi mostro il Project Canvas illustrato del Prof. Antonio Nieto-Rodrigue, nel corso del PMXPO2020 tenutosi, in rigorosa modalità virtuale, il 26.03.2020. La versione di Antonio si basa chiaramente, dal punto di vista comunicativo, sulle “5 W” del giornalismo (Why, Who, What, When, Where + How) e introduce, diversamente dagli altri modelli sopra mostrati, il collegamento esplicito del progetto con l’organizzazione di partenza, in termini di: cultura, strategia, priorità e organizzazione e l’esplicito rifermento alla “gestione del cambiamento“, che nei progetti di innovazione è un aspetto centrale da gestire.

A mio avviso questo Canvas racchiude i principali vantaggi dei modelli precedenti (eccezion fatta per l’elencazione delle attività, ma che si presenta utile nel Canvas quando ho a che fare con progetti che hanno una durata non troppo estesa e/o un numero di attività eccessive).

 

Fonte: THE PROJECT ECONOMY Why Projects Are the Future, PMEXPO2020 Prof. Antonio Nieto-Rodrigue – www.antonionietorodriguez.com

 

Gli unici limiti all’innovazione sono quelli che ci imponiamo

Il mio personale Projet Canvas, di seguito esposto, è basato sul lavoro del Prof. Antonio Nieto-Rodrigue, ma implementato dal sottoscritto sulla base dei modelli sopra indicati per renderlo maggiormente semplice e comunicativo utilizzando, per questo fine, il “Golden Circle“.

Nato nel 2020, in un periodo non certo fortunato a causa del COVID-19, condensa oltre 15 anni di esperienza nella gestione di progetti di innovazione per enti pubblici e privati e fornisce, in modo semplice, chiaro e completo, la “big picture” del progetto in un unico colpo d’occhio, permettendo al team di lavorare sui contenuti, ma anche comunicare con tutti gli stakeholder coinvolti.

In fase di stesura e/o revisione di una progetto, questo strumento può essere utilizzato come una sorta check list dei contenuti da prendere in carico per il successo delle iniziative. Esso parte dai perché del progetto e dalla sua appartenenza all’organizzazione di origine, per passare ai “come” facciamo le cose attraverso i 3 pilastri di ogni progetto (tempi, costi e qualità) e le relative attività connesse. Alla base del progetto troviamo le sue fondamenta, ovvero lo scopo preciso del progetto, le autorità e le responsabilità.

Una volta completato il Canvas possiamo condividerlo con i diversi stakeholder (sponsor/owner, clienti, collaboratori, esperti…) per implementarlo e validarlo. In caso di modifiche ripeteremo il processo precedente a garanzia della sua completezza e validazione.

Il Project Canvas, così implementato e validato, sarà ora in grado di ispirarci e guidarci nella realizzazione delle iniziative che dovremo mettere in campo per ottenere i benefici attesi dal progetto.

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