Premessa

Ogni organizzazione ha la necessità di mettere in atto un adeguato controllo di gestione del proprio business. Tale necessità incontra solitamente le seguenti difficoltà di implementazione nelle PMI (piccole medie imprese):

  1. Scarsità di risorse, in termini quantitativi, per gestire il processo. Le risorse a disposizione sono, solitamente, più che occupate nelle operation (ovvero tutte le funzioni coinvolte nella messa a disposizione al cliente di un determinato prodotto o servizio, oltre alla funzione di produzione sono coinvolte anche la logistica, la progettazione…) e non hanno tempo per raccogliere, gestire e analizzare indicatori di business.
  2. Mancanza di visione. Ovvero dove vogliamo andare e come vogliamo diventare? Quali sono gli obiettivi che identificheranno la nostra visione? A queste domande è necessario saper rispondere e il compito spetta alla direzione. In caso contrario troveremo nell’organizzazione degli indicatori incerti e non significativi per il business. Questo crea frustrazione tra gli addetti che impegnano il proprio tempo nel raccogliere informazioni, che non suscitano però l’interesse del management dell’organizzazione e non forniscono informazioni utili all’ottenimento degli obiettivi posti.
  3. Mancanza di strumenti gestionali e software adeguati per espletare l’incarico. Viviamo in un mondo complesso, interconnesso e fluido. Abbiamo bisogno di strumenti in grado di rispondere a queste necessità. I fogli di calcolo all’inizio aiutano certamente a chiarirci le idee e a inquadrare le dimensioni degli elementi trattati, ma col proseguo del lavoro necessiteremo di strumenti più sofisticati in linea con la 4° rivoluzione industriale che stiamo vivendo.
  4. Mancanza di priorità nell’assegnare le mansioni delle risorse coinvolte. Nelle organizzazioni sono molte le cose importanti e spesso si assiste a confronti interni nel cercare di prioritarizzarli, senza venirne a capo. Questa situazione indica solitamente una mancanza di strategia chiara, perché la strategia ci aiuta a comprendere cosa fare e cosa non fare, attraverso la scelta delle priorità per raggiungere gli obiettivi posti. La differenza tra priorità e importanza e che la prima deriva dalla strategia specifica dell’organizzazione, la seconda è solitamente comune a tutte le organizzazioni che forniscono i nostri prodotti/servizi.

Spesso il controllo di gestione è affrontato dalla direzione su stimolo di collaboratori o consulenti oppure alla luce di problemi emersi.

In questo articolo affronteremo una soluzione per il controllo di gestione dei progetti, ovvero “un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità” (pt.1.2 PMBOK 5° edizione – PMI.org), grazie all’utilizzo di strumenti di gestione di progetto consolidati.

Spesso i progetti, in questa accezione, sono chiamati “commesse” dalle aziende. Commesse per realizzare opere edili, meccaniche, software, servizi… che le organizzazioni acquisiscono dai propri clienti.

Concludo questa premessa ricordando che sotto il profilo commerciale

quando parliamo di progetti, noi non vendiamo “prodotti”, ma “promesse”

Appare chiaro che l’esecuzione del progetto corrisponde alla fornitura di quanto previsto nel contratto. Non si realizza un’opera per poi chiedere al cliente “ti interessa?“. Quindi teniamo a mente sempre che noi “vendiamo promesse” quando parliamo di progetti e per questo è necessario mettere in campo tutti gli strumenti gestionali adeguati per garantire la massimizzazione dei benefici attesi (es: rispetto dei tempi, budget e qualità promessa) e la minimizzazione delle minacce presenti (es: ritardi, sforare il budget e non consegnare quanto promesso in termini quantitativi e/o qualitativi).

Fase 0. definire standard comuni per documenti e comunicazione

Avere un linguaggio comune nei documenti, stabilire i canali di comunicazione, concordare un modo univoco per nominare i file, dove salvarli, come revisionarli appare talvolta scontato e di scarso interesse (tanto da non dicarci tempo), ma risulta fondamentale nello svolgimento del nostro lavoro.

Condividere a inizio progetto le modalità di gestione dei processi documentali e comunicativi aiuterà ognuno a produrre i propri risultati fruendo delle informazioni altrui e fornendo informazioni al resto del team di progetto.

Investiamo tempo nel definire questi aspetti, creiamo un repositary oncloud, delle modalità di gestione dei documenti e delle loro revisioni, questo non potrà far altro che semplificarci la vita nel corso dell’esecuzione della commessa ed evitare diseconomie legate alla diversa comunicazione e gestione dei documenti tra i membri del team di progetto.

Fase 1. definire gli obiettivi e i destinatari

Si parte sempre dalla visione del risultato finale. Nelle organizzazioni consolidate questo può significare “fare un passo indietro” nelle prassi in essere, ma lo si fa per poterne fare “quattro in avanti“.

Le ragioni per le quali vogliamo mettere in piedi il “controllo di gestione” delle commesse sono solitamente le seguenti:

  • Conoscere l’andamento del progetto/commessa in tempo utile per poter agire in caso di scostamento di budget, tempi e qualità.
  • Fornire ai propri collaboratori (project manager, responsabili di commessa, responsabili acquisti…) delle informazioni tangibili sulla bontà delle scelte gestionali fatte/da fare.
  • Creare una conoscenza organizzativa sulla gestione dei progetti sin dalla fase di preventivazione fino a quella di chiusura.
  • Garantire le prestazioni contrattuali ai clienti.
  • Garantire stabilità e organizzazione ai propri collaboratori.
  • …

Definire gli obiettivi in modo chiaro è fondamentale per partire “col piede giusto“, dobbiamo comunicare tali obiettivi in forma chiara ai collaboratori coinvolti dell’organizzazione (destinatari) e ad altri eventuali stakeholder interessati.

Ogni obiettivo dovrà essere associato ad uno o più indicatori chiave (KPI) che ne misurino l’efficacia (in primis) ma anche l’efficienza.

Fase 2. scegliere lo strumento di gestione più adatto

Il controllo di gestione non è una questione di scelta di software, ma un insieme di processi e metodi integrati con un livello di standardizzazione adeguato all’organizzazione.

Se tutto può essere misurato, non è detto che sia conveniente farlo sempre

Per questo dobbiamo utilizzare gli strumenti di gestione in funzione dei seguenti fattori caratterizzanti la commessa:

  1. Dimensionali: gli strumenti di gestione si scelgono in funzione di soglie di significatività, espresse in denaro, tempo, complessità, rilevanza strategica del progetto o combinazioni di questi.
  2. Divisionali: quali sono le expertise necessarie all’ottenimento dei risultati richiesti per la commessa? La gestione si potrà differenziare considerando i diversi processi, le competenze, le attrezzature… per lo svolgimento della commessa.

Possiamo anche combinare assieme questi elementi, con l’obiettivo che avere “famiglie” di campi di applicazione proprie dell’organizzazione che facilitino la gestione.

Parlo di famiglie, in quanto i progetti non saranno mai uguali l’uno all’altro, ma potranno avere delle similitudini che li accomuneranno nella gestione dei processi e nell’organizzazione delle risorse. Inoltre un’organizzazione può specializzarsi in determinati progetti anziché altri, caratterizzando così la propria gestione. Tutte queste peculiarità portano alla necessità di valutare puntualmente il livello di standardizzazione dei processi dell’organizzazione in funzione del livello di customizzazione che richiedono i progetti.

Più siamo in grado di standardizzare, maggiore sarà la chiarezza organizzativa e gestionale. Ma maggiore è la capacità di customizzare le soluzione offerte, maggiore saranno le opportunità di mercato. Questi sono concetti generali, che vanno applicati ai casi specifici per individuare qual è l’equilibrio che genera valore per l’organizzazione ed i suoi clienti. Equilibrio non statico, ma chiaro ed in grado di adeguarsi in modo agile (lean se volete) alle situazioni di mercato in cui l’organizzazione deciderà di muoversi tenendo sempre a mente ciò che “ha in casa“.

Per approfondimenti si rimanda all’articolo “La paura di perdere il controllo“.

Fase 3. condividere il flusso del lavoro

Non esiste un modo univoco di svolgere le attività. Inoltre l’organizzazione (intesa come risorse, ruoli, cultura…) influenza la strategia e viceversa. La ricerca del miglior set up organizzativo è un lavoro continuo che deve produrre risposte rapide e chiare in grado di far procedere i lavori e non creare colli di bottiglia (in merito consiglio la lettura della ricerca riportata in questo articolo).

Al fine di fornire un esempio concreto, si lascia di seguito una sintesi del flusso delle modalità operative tipico di una PMI che ha organizzato il proprio business per progetti/commesse:

Come è evidente il fulcro di tutto è la definizione della WBS per il business/area/progetto scelto.

Una volta definito in modo analitico la WBS, a tal proposito si consiglia il Practice Standard for Work Breakdown Structures del PMI, è possibile strutturare il flusso come nell’esempio sopra indicato.

I WP (Work Package) della WBS saranno utilizzati come voci di prezzo (offerta cliente), elementi di programmazione (scheduling e controllo delle attività) e di contabilizzazione (costi interni, contabilità clienti e fornitori).

Qual è il livello di scomposizione ottimale delle WBS?

Non esiste una risposta univoca a questa domanda. La logica è quella di non avere WP troppo piccoli, in quanto l’investimento gestionale sarebbe maggiore del suo vantaggio, ne troppo grandi, in quanto non sarebbero più gestibili e quindi la scomposizione risulterebbe inutile.

Fase 4. esecuzione e miglioramento continuo

Ora non resta che mettere in atto ciò che abbiamo programmato e misurare i risultati attraverso i KPI associati agli obiettivi posti.

In funzione dei risultati ottenuti agiremo per migliorare in modo continuativo, perché questo lavoro è dinamico e non di “ingessamento delle attività“, perché punta a migliorare l’efficacia ed efficienza dell’organizzazione ogni giorno attraverso una gestione intelligente dei processi.

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